京東是國內(nèi)雇傭員工最多的民營企業(yè)，整個京東體系的運轉依賴于近五十萬員工，這其中，京東物流的快遞小哥占比過半，他們也是劉強東提到兄弟二字時出鏡率最高的那批人。

相較于通達系的網(wǎng)絡加盟模式，順豐只給站長在內(nèi)的少數(shù)幾人簽訂直接合同，京東物流給全部底層快遞員購買五險一金的行為明顯多了點人情味。但商業(yè)世界的邏輯并不是做對一件事就能通吃，而是要持續(xù)做正確的事，就像前后鉚接的鏈條一樣。

(資料圖片)

如果從2021年5月28日上市算起，除開初期那一個月時間，京東物流的股價都處于發(fā)行價以下。即便市值近兩個月有所回升，較IPO時也已跌去六成。上市首日京東物流盤中市值曾突破2800億，雖比順豐略低，但二者顯然同屬于一個重量級。而如今不到兩年時間，前者1100億港幣規(guī)模的市值，也就堪堪順豐市值的三分之一。

01沖出了自營，但沒沖出零售

說起京東自建物流的始末，有傳聞稱是徐新當時硬塞了京東1000萬美元，劉強東本來預計只需要200萬美元發(fā)工資，為了把多余的800萬花出去才選擇自建物流。這種來源可疑的路邊消息雖頗難證偽，但與京東的發(fā)展脈絡一對照，便知其有多不靠譜。

在劉強東構想的藍圖里，自建物流會在兩個方面發(fā)揮關鍵作用：履約和效率。

電商平臺相較于傳統(tǒng)線下商業(yè)雖有SKU和成本等方面的優(yōu)勢，但在履約方面天然就跟消費者的偏好抵觸，因為在可選的情況下沒有人會喜歡延遲滿足，都希望盡快拿到想要的商品。從傳統(tǒng)電商到社區(qū)團購，再到即時零售，遵循的遠場到近場發(fā)展脈絡，也是不斷消解用戶延遲滿足這一痛感的過程。

另一方面，作為一家零售公司，京東的業(yè)務利潤率天花板不可能對標互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要在各個環(huán)節(jié)依靠效率提升建立成本和價格上的優(yōu)勢。其中，物流就是個浪費最多效率提升空間最大的環(huán)節(jié)。劉強東在2014年的某次演講中曾提到，中國當時物流成本占了GDP的17~18%，而日本歐洲的這一比例僅有6%左右。在國內(nèi)企業(yè)普遍利潤微薄的場景下，多出來的10%成本是巨大的損耗和浪費。

所以劉強東選擇自建物流絕不可能是“花掉預算”的一時興起，而是經(jīng)過審慎考量后的深思熟慮。實際情況是，在京東年營業(yè)收入還不到5億元時，劉強東在董事會上提議自建物流，就給出了高達10億美元的預算。劉強東格局很大，這筆錢也不算少，但對自建物流來說還差得遠。

多年以后，面對遲遲無法盈利的京東物流，劉強東也在逐漸喪失耐心。2019年4月，劉強東在致全體配送兄弟們的一封信中提到，京東物流2018年全年虧損超過23個億，這已經(jīng)是第十二個年頭虧損了。如果這么虧下去，京東物流融來的錢只夠虧兩年的！

面對虧損情況，劉強東認為，“核心原因就是外部訂單量太少，內(nèi)部成本太高”。

而對應的解決辦法也只有兩條：要么擴展公司外部收入，要么降低內(nèi)部成本。后一條路相對來說比較敏感，因為企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部成本的通常方式就包括削減員工福利，劉強東也就需要拿兄弟“開刀”。京東后來取消快遞員底薪，調(diào)低其公積金系數(shù)，乃至提高績效標準還在網(wǎng)上引發(fā)了一場輿論風波。

因此要京東物流要脫困，更關鍵的可能還是前一條路。從市場份額看，京東物流如果要擴展外部收入，潛在空間其實很大。根據(jù)中泰證券的研報，通達系五家快遞公司2020年承載的電商件業(yè)務量約為京東商城總訂單的19倍。換算下來，京東物流在中國電商履約訂單中只占到5%。

京東物流向這個方向邁出的第一步，是2017年從京東剝離出來。獨立出來的京東物流角色，定位從服務京東變成了服務全行業(yè)，而評價這一轉型是否成功的風向標則是外部收入占比。最近一個季度的財報顯示，京東物流當季外部客戶收入已經(jīng)達到248億元，占到總營收的69.5%。但如果扣除掉并表德邦的財務影響，該指標會降到63.6%。

同時還需要注意的是，雖然外部客戶定義是非京東集團的客戶，但這里面其實包括了京東平臺上的第三方賣家。根據(jù)DoNews之前的報道，這其中大多“外部客戶”都是京東電商平臺上的第三方賣家，說明京東物流雖然沖出了自營，但還是沒能沖出京東平臺。

這也意味著京東物流的上限，部分來看是跟京東平臺上的第三方業(yè)務綁定的。而京東不可能也不愿真正成為淘寶的現(xiàn)實，束縛了京東物流這方面的發(fā)展空間。

局勢已然明顯，光是京東的飯不足以喂飽京東物流。然而頂著京東的牌子，還做得了其他平臺的馬仔嗎？淘寶天貓上的單子自然是毫無指望，拼多多這邊要跟極兔和通達系打價格戰(zhàn)也了無勝算，至于抖音的“音需達”，既體量不足也靠的不近，只能算是安慰。

02追趕順豐，由近到遠

在普通用戶的印象中，京東大概是唯一能在服務上跟順豐battle一下的快遞公司。

從菜鳥驛站出現(xiàn)以后，人們已經(jīng)很少見到通達系的社區(qū)快遞員了。但大部分用戶，仍然還是能時常接觸到當?shù)氐木〇|小哥和順豐小哥。同時，每當需要寄送重要物品或者文件的時候，這兩家快遞公司也是一般用戶的默認選擇。

可以說，京東物流的重要優(yōu)勢之一就是用戶觸達，這一點與順豐一致；另一個優(yōu)勢即倉儲和運力優(yōu)勢，也與順豐重疊。在燒錢如流水的快遞行業(yè)，京東物流可選的競爭策略顯然是發(fā)揮優(yōu)勢而不是補齊短板，這也造成了其發(fā)展路線會不可避免的撞上順豐。

另外，京東物流上市時市值曾突破2800億港幣，同期順豐市值約3500億元，這也讓它被視為是物流行業(yè)距離順豐最近的玩家。但如本文開頭所提到的，兩年時間不到，京東物流的市值就剛好只有順豐的三分之一了。同期京東物流股價跌去六成，順豐則僅有個位數(shù)百分比的微跌。

在追趕這條路上，京東物流跟順豐的距離已經(jīng)由近到遠了。

在京東物流的招股書里，供應鏈這個詞被提到了572次，這是京東物流希望講出差異化故事的關鍵所在。

在自我定位上，京東物流認為自己跟順豐乃至通達系很不一樣，順豐這些玩家做的是2C的生意，而京東物流則做的是2B的生意。一體化供應鏈是個fancy的概念，但很難說能走到什么程度，因為跟2C相比這里面仍有很多模式未經(jīng)驗證。

無論在招股書還是新聞稿里，京東物流都多次提到自己做一體化供應鏈的獨特優(yōu)勢，也就有了上面那番2Bvs2C的定位之分。實際上，幾乎所有物流企業(yè)都有搶B端供應鏈這塊蛋糕的打算。通俗的講，這就是“快遞進廠”，將原來最終的產(chǎn)品寄遞，延伸到企業(yè)采購原料、生產(chǎn)加工、銷售配送的各個環(huán)節(jié)。由于都是給物品做空間上的轉移，原來快遞物流的軟硬件基礎設施都能得到復用。

這種想法看起來邏輯自洽，但實際可能有點一廂情愿。京東物流一直以來的模式都是“以儲代運”，也就是通過對消費者需求的預測，提前把貨物調(diào)撥到對應的“區(qū)域配送中心”（RDC）或“前端物流中心”（FDC）。順豐和通達系追求貨物動得快，京東物流則是追求貨動得少。

就把貨送到消費者手里這件事而言，商品從工廠里生產(chǎn)出來過后，一定是需要被挪動位置的。因為工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時錨定的是所有潛在用戶，這些用戶都零散地分布在不同地方。因此2C的物流一定需要做得很復雜，區(qū)別只在于怎么做，是像淘寶那樣在商家環(huán)節(jié)做集散，還是像京東一樣把集散的環(huán)節(jié)推到離終端盡可能近。

但2B的物流，邏輯跟2C完全不同。

一方面，企業(yè)在選擇廠址的時候，就會著重考慮供應鏈是否便利。這也是地方政府會規(guī)劃工業(yè)園區(qū)的原因，像特斯拉上海工廠附近就集中了其很大部分的零部件供應商。另一方面，2C的產(chǎn)品在供給端可能有上千家企業(yè)生產(chǎn)，消費端則是數(shù)以億計的潛在用戶，但2B供應鏈的上下游供應商都非常有限。

以筆者在珠三角某紡織品產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)的調(diào)研結果來說，2B供應鏈這塊蛋糕有多大以及能被幾家物流廠商吃多少，還需要大大的問號。這個地區(qū)是全國規(guī)模的紡織產(chǎn)業(yè)集群，一件紡織品從最上游的顏料、棉線和合成纖維，到最后的成衣只需要數(shù)個小時。上游供應商的原材料備貨完畢后，可能會由廠家直接在一小時內(nèi)就送到十公里外的客戶那里。

因此，京東物流慘淡的資本市場表現(xiàn)可能跟投資者對其一體化供應鏈故事的信心不足有關。從順豐的經(jīng)驗看，2C業(yè)務仍然最受投資者認可，并且空間也足夠大。京東物流要開拓局面，可能還是得回到C端。

但跟其他同行相比，京東物流全面發(fā)力C端業(yè)務反而給人一種客場作戰(zhàn)田忌賽馬的感覺。因為二者經(jīng)營模式上的差異，最終反映到了基礎設施的差異上來。套用國際貿(mào)易理論來說，就是京東物流的資源稟賦決定了它在這方面沒有比較優(yōu)勢。

以京東和順豐為例。根據(jù)去年的年報，京東物流擁有1300個自營倉庫和1700個由合作伙伴運營的倉庫，總的倉儲管理面積超過2400萬平米。而順豐在這方面的資源投入則要小一些，兩年前只有200個倉庫共計200萬平米的倉儲面積，即便最近兩年大幅擴增至1000萬平米以上，也還是遠遠不及京東物流。

但另一方面，京東物流擁有的自營運輸車輛卻只有1.8萬輛，而順豐的干支線車輛就超過了9.5萬輛，另外還有9萬輛的末端收派車輛。航空貨運能力上，京東在收購跨越速運后至今也才1000多條航線，而順豐在2019年底就擁有了超過2100條航線。

可以看出，京東物流的布局完全是為京東零售業(yè)務服務的。京東物流大概也知道自己在C業(yè)務上先天根基不足，因為你很難想象一家吃2C端業(yè)務的物流公司，其干線物流需要依賴外包。

03寫在最后

2020年12月30日，在京東物流上市前夕，京東集團發(fā)布公告稱京東物流原CEO王振輝辭去CEO一職，由京東前首席人力資源官余睿接任。在此前的京東集團高管中，王振輝的排名僅次于劉強東和徐雷。

在他因“個人原因”辭職之前，他剛剛宣布了對京東物流自2012年8月注冊成立以來的最大調(diào)整，要“以更年輕、更科技、更開放的形式與公眾見面”。這次調(diào)整里，京東物流組織架構大動刀，使命愿景和品牌形象也進行了升級。

王振輝彼時四十來歲，正值當打之年。劉強東替換他，或許是由于京東物流在他手上遲遲未能扭虧。而接手王振輝的余睿比前者年輕7歲，是京東年輕高管的代表。

余睿上任不久，就召集了公司總監(jiān)級別以上的中高管開會。在這場上百人的內(nèi)部會議上，他向整個管理團隊闡述了一個全新理念，“物流要解耦”。對于臺下的大部分觀眾而言，這大概是他們第一次聽到這個程序設計領域的術語跟“物流”同時出現(xiàn)。京東物流此前跟京東零售緊密咬合，解耦的含義自然是為了獲取更多外部客戶，進而幫助京東物流實現(xiàn)自我造血。

從財務指標來看，最近兩個季度京東物流都實現(xiàn)了調(diào)整后正向利潤，這說明余睿的戰(zhàn)略調(diào)整起了作用。但從外部視角來看，京東物流在他手上也正在變得平庸，供應鏈故事不完美，2C業(yè)務進展不夠，這也是投資者不買賬的原因。

劉強東當初把京東的物流業(yè)務綁在了零售上，如今時過境遷要余睿來解綁，這很難。

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