上市兩年多后，叮咚買菜終于實現(xiàn)單季度全面盈利。

(資料圖片僅供參考)

2022年第四季度，叮咚買菜實現(xiàn)凈利潤約5000萬元，Non-GAAP（非通用會計準(zhǔn)則）凈利潤達1.158億元，凈利率為1.9%，同比扭虧為盈。

單季度盈利固然是好消息，但這背后，叮咚買菜已經(jīng)持續(xù)虧損近四年，累計虧損額高達122億元；2019年到2022年前三季度，叮咚買菜經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流持續(xù)呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，累計高達92.62億元。

在百億級的虧損規(guī)模之下，叮咚買菜才逐步走上盈利的道路，這也意味著企業(yè)發(fā)展到了新的階段，新的問題更是層出不窮。

對于未來，叮咚買菜CEO梁昌霖表示，平臺將深化對現(xiàn)有市場的滲透，不斷挖掘用戶需求；特別是在食品方面，叮咚買菜將開發(fā)和推出迎合更廣泛用戶的新食品。

不僅是廣泛開發(fā)新品、深化滲透市場，實現(xiàn)盈利的第四季度對叮咚買菜而言，將是平臺告別“大水漫灌”，業(yè)務(wù)持續(xù)“精耕細作”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。

曾經(jīng)“速度與激情”式的擴張成為歷史，叮咚買菜將在新的業(yè)務(wù)階段繼續(xù)“苦旅”。

“大水漫灌”時代結(jié)束

第四季度盈利背后，叮咚買菜的“降本增效”策略收獲成效。

2022年第四季度，叮咚買菜的銷售及營銷費用為9110萬元，同比大幅收窄74.5%，是各項費用中降幅比例最大的；整個2022年，叮咚買菜的營銷支出也持續(xù)收窄。

同時，叮咚買菜第四季度的履約費用為14.94億元，同比減少16.4%，占總營收的比重由上年同期的32.6%降至24.1%；而過去一年，叮咚買菜的履約費用增速也逐步下降。

減少消費者補貼，優(yōu)化支出最高的履約成本，叮咚買菜用一年的時間持續(xù)進行降本增效，最終實現(xiàn)扭虧為盈。

除業(yè)績中呈現(xiàn)的費用變化外，叮咚買菜還通過不斷縮減規(guī)模來優(yōu)化盈利。

2022年初至今，叮咚買菜相繼撤出天津、廈門、珠海等城市，APP端僅保留27座運營城市，較巔峰時期減少10座。仍在運營的城市中，有18座都位于華東區(qū)域。

比關(guān)城來得更早的是裁員。自2021年底開始，叮咚買菜在內(nèi)部啟動大裁員，前置倉不斷優(yōu)化人效，甚至部分城市的倉內(nèi)直招員工被全部裁撤。

叮咚買菜“壯士斷腕”，只為更好地活下去。

上市兩年多以來，叮咚買菜早已經(jīng)為新的發(fā)展階段做好準(zhǔn)備。從2020年6月到2021年6月，這是叮咚買菜擴張的巔峰期，平均每月新開2.4座城市。

不過，擴張城市越多反而虧損越多。開城數(shù)量最多的2021年第二季度，叮咚買菜的毛利率僅為14.6%，創(chuàng)下新低；凈虧損更是擴大到19.37億元。

因此，上市以后，叮咚買菜就調(diào)整戰(zhàn)略，提出“效率第一，兼顧規(guī)?！保鲜泻蟮?021年第三季度，叮咚買菜僅新開一座城市。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背后，前置倉乃至社區(qū)電商“大水漫灌”的時代徹底結(jié)束，過去“跑馬圈地”放大規(guī)模的階段性策略正在失效，當(dāng)VC們紛紛轉(zhuǎn)投新的賽道，社區(qū)電商們要證明其商業(yè)模式具有強大的自我造血能力。

但在降本增效實現(xiàn)盈利的背景下，叮咚買菜的各項營收指標(biāo)更加趨于穩(wěn)定、增速逐步放緩，這對平臺而言將是新的挑戰(zhàn)。

2022年第四季度，叮咚買菜的GMV達67.695億元，雖然同比增長12.7%，但環(huán)比僅增長約4%，并且增速遠不及2021年。

“大水漫灌”時代結(jié)束，“精耕細作”時代到來。平臺的商業(yè)模式能自我造血時，盈利只是一個指標(biāo)，更關(guān)鍵的是，平臺能否繼續(xù)滲透市場、持續(xù)深耕用戶需求，并且順應(yīng)需求推動商品升級。

地歌網(wǎng)在此前報道中提及過，叮咚買菜強于供應(yīng)鏈能力，已經(jīng)形成涵蓋產(chǎn)地供應(yīng)商、農(nóng)業(yè)合作社和自營種植基地等的直采供應(yīng)鏈體系，其中直供產(chǎn)地達350個，直供供應(yīng)商超600家。

自有品牌方面，2022年叮咚買菜主要自有品牌的預(yù)制菜銷量同比增長超2倍，目前叮咚已經(jīng)擁有超過20個自有品牌。

據(jù)筆者對長三角地區(qū)叮咚買菜前置倉的調(diào)研，倉內(nèi)自有品牌數(shù)量占比超過40%。

商品端是叮咚買菜的強項，尤其在通過縮減流通鏈路以增強供應(yīng)鏈效率上，叮咚買菜都是社區(qū)電商平臺的“頭部玩家”。

但精耕細作不止于優(yōu)化供應(yīng)鏈，更在于前置倉前端運營的精細化，以及后端的供應(yīng)鏈能否與前端經(jīng)營業(yè)態(tài)高度匹配。

深耕細作的苦戰(zhàn)

生鮮商業(yè)難以逃出“規(guī)模不經(jīng)濟”的窠臼，前置倉也是如此。

相比于曾經(jīng)大規(guī)模擴張的叮咚買菜，其余的前置倉玩家——樸樸超市和美團買菜，很早就開始就聚焦于區(qū)域市場。

巔峰時期的美團買菜，也曾計劃擴張到蘇州、廊坊等二線城市，但美團更早提出了和叮咚買菜“效率優(yōu)先”類似的戰(zhàn)略：專注于業(yè)務(wù)的ROI（投入產(chǎn)出比）。

從福建市場起家的樸樸超市，在深耕福州近四年后才向外擴張，目前的運營城市僅有7座，但樸樸在福州、廈門兩地已經(jīng)盈利，西南及廣深市場也在快速爬坡。

樸樸超市的經(jīng)驗是在單一市場深耕多年，最終在當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)盈利；同樣地，叮咚買菜最早盈利的城市，也是平臺起家的地區(qū)——上海。

最關(guān)鍵的，區(qū)域生鮮平臺能將更多運營資源投入局部市場，在精耕細作上“扎得更深”。

專注于區(qū)域市場，前置倉平臺更要聚焦供需和運營的各個環(huán)節(jié)，比如單倉盈利水平、再比如配送服務(wù)效率和成本優(yōu)化的平衡問題。

筆者在《叮咚買菜的“馬拉松”：商業(yè)模式困境下的艱難突圍》一文中提出，前置倉單倉的理想盈利標(biāo)準(zhǔn)是：日均1000單，客單價50-60元。但很多因素限制了叮咚買菜的部分前置倉無法做到“日均1000單”。

溫州某叮咚前置倉的站長透露說：過去站點附近有很多工廠，周邊小區(qū)住的都是廠區(qū)的年輕人；但2022年以來，很多廠房關(guān)閉、小區(qū)入住率下滑，站點單量也從2021年的日均1000多單，下滑到四五百單的水平。

華南某電商咨詢公司負責(zé)人文仕啟也表示，前置倉模式可適應(yīng)的區(qū)域太小，不適合在一個城市做全區(qū)域覆蓋，甚至每個倉的產(chǎn)品矩陣都應(yīng)該做精細規(guī)劃。

再例如配送端，去年10月有媒體爆料稱，叮咚買菜部分站點在縮減配送員數(shù)量，過去每家站點的騎手超過10名，甚至到20名，現(xiàn)在一個站點僅有7到8名騎手。

騎手數(shù)量減少，平臺的履約費用會相應(yīng)收窄，但服務(wù)效率會受影響，更注重配送時效的前置倉用戶可能會流失；如果縮減配送范圍，前置倉站點服務(wù)的人群會減少，這最終會影響單量與毛利。

履約問題背后，服務(wù)效率與成本支出的平衡，將是叮咚買菜在深耕業(yè)務(wù)時面臨的一大難題。

大水漫灌的時代更多是用資本實力“打天下”，而在精耕細作的時代，各環(huán)節(jié)的成本與效率都需要被放在“放大鏡”下觀察，前置倉平臺過去在運營端、供應(yīng)鏈端形成的經(jīng)驗將受到更大挑戰(zhàn)，組織效能需要快速進步。

平臺自身要突破組織天花板之外，社區(qū)電商的外部競爭也相當(dāng)激烈。

去年10月，盒馬CEO侯毅在表示，主打臨期商品、尾貨折扣的盒馬奧萊店將是明年盒馬最重要的戰(zhàn)略，沒有之一，它的作用遠超盒馬鮮生和盒馬X會員店。

今年年初，淘菜菜、多多買菜等社區(qū)團購平臺紛紛開啟新一輪招商，調(diào)味干貨、方便速食等標(biāo)品，以及冷凍食品、花卉綠植等生鮮都是重點招商類目。

社區(qū)團購以“社會化協(xié)作”的模式降低擴張成本，在供應(yīng)鏈端同樣發(fā)力源頭直供，目的是犧牲一部分履約時效（次日達），不斷實現(xiàn)商品的極致性價比。

叮咚買菜通過優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，同樣在努力實現(xiàn)商品的高性價比，但各自戰(zhàn)略地位和賦能資源大相徑庭。美團優(yōu)選、淘菜菜等業(yè)務(wù)對各自背后的巨頭而言，是龐大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一個分子；而前置倉之于叮咚買菜，就是整個業(yè)務(wù)的分母。

更何況，社區(qū)團購以“社會化協(xié)作”模式快速突圍，商品質(zhì)量雖參差不齊，卻調(diào)動了用戶對“便宜貨”的巨大需求；叮咚買菜雖然保障了履約時效，但高昂的履約成本與前置倉固定的運營成本，如何與商品端要實現(xiàn)的極致性價比相互平衡？

運營與成本、供應(yīng)鏈與商業(yè)模式的相互制衡，依然是“苦旅”的叮咚買菜會遭遇的重要問題。